Schrittweise zu einem ausgereiften S&OP-Prozess

Achieving-sales-and-operations-planning-maturityDie Statistiken sind wahrlich enttäuschend: Zwei Drittel aller Unternehmen, die S&OP-Prozesse (Sales & Operations Planning) nutzen, müssen feststellen, dass ihr S&OP nicht über die ersten Entwicklungsschritte hinauskommt und unausgereift bleibt.

Nach meiner Erfahrung ist einer der häufigsten Gründe für das Versagen von S&OP-Prozessen die falsche Zielsetzung. Zu großer Ehrgeiz im Hinblick darauf, wie schnell Fortschritte erzielt werden sollen. Und viel zu geringe Erwartungen hinsichtlich dessen, was tatsächlich erreicht werden kann.

Nehmen wir als Beispiel ein großes Unternehmen mit Produktionsstandorten in verschiedenen Ländern. Einige der hergestellten Produkte sind nahezu identisch, so dass ein Werk in einem Land auch den Bedarf in einem anderen abdecken kann. Andere Produkte werden hingegen nur an einem Standort hergestellt, der dann den Bedarf der gesamten Region abdeckt.

Jedes Land hat einen eigenen Supply-Chain-Manager und die kollektive Herausforderung besteht nun darin, die prognostizierte Nachfrage mit den Produktionskapazitäten in Einklang zu bringen. Die Supply-Chain-Manager versuchen dies im Rahmen einer wöchentlichen Telefonkonferenz zu klären, bei der sie die Tabellen der anderen anschauen und sich einigen, wie der Bedarf von den verschiedenen Werken abgedeckt werden soll.

Bei diesem Szenario kommen sie zwar zu einer “Lösung”, jedoch geschieht dies ohne die nötige Transparenz, um zu wissen:

  • wo die Engpässe liegen.
  • welche Auswirkungen das auf die Supply-Chain hat.
  • ob dies die rentabelste Lösung ist.

Natürlich wissen die Supply-Chain-Manager, dass ihre Methode nicht wirklich ideal ist. Die Frage, die sich ihnen als erstes stellt, ist jedoch eine, die sich auch viele Manager in ähnlichen Positionen stellen: “Wie schnell können wir dafür sorgen, dass unser S&OP-Prozess ausgereifter wird?”.

Das ist die falsche Frage.

Oder anders gesagt: eine kurzsichtige Frage, weil sie das gewünschte Endergebnis außer Acht lässt.

Zum Beispiel wäre die Implementierung eines Systems, das Transparenz über alle Produktionskapazitäten hinweg bietet, eine offensichtliche Verbesserung auf kurze Sicht, könnte aber weitreichende negative Folgen haben, wenn es keine Möglichkeit gibt, auf diese Funktionalität in Zukunft aufzubauen, um den S&OP-Prozess weiter voranzubringen.

Das bringt mich zu meinem ersten Tipp: Denken Sie weit voraus – und das nicht nur im Hinblick auf die Ziele, die Sie mit dem S&OP-Prozess erreichen wollen, sondern auch im Hinblick auf die Supply-Chain-Planungsplattform, die die Entwicklung hin zu einem ausgereiften S&OP-Prozess unterstützen wird.

Mein zweiter Tipp – machen Sie nur kleine Schritte – trägt der Tatsache Rechnung, dass ein ausgereifter S&OP-Prozess nur in mehreren kleinen Schritten erreicht werden kann und nicht durch einen einmaligen großen Sprung.

Hier kommt nun meine Schritt-für-Schritt-Anleitung für die bereits oben erwähnten Supply-Chain-Manager, wobei man im Hinterkopf behalten sollte, dass jede Punktlösung immer Teil einer umfassenden Supply-Chain-Planungsplattform sein sollte.

Schritt 1: Verbesserung der Transparenz

Halten Sie auch weiterhin die wöchentlichen Konferenzen ab, aber ersetzen Sie Ihre Tabellen durch ein Planungssystem, das Nachfrage und Kapazitäten direkt abbildet. Das System sollte Engpässe sofort sichtbar machen und Ihnen die Möglichkeit bieten, die Auswirkungen verschiedener Angebot-Nachfrage-Szenarien zu untersuchen –  und das in Sekundenschnelle. Was sind die Auswirkungen, wenn die Produktion in ein anderes Werk verlegt wird? Sollten Sie die Kapazitäten ändern, indem Sie neue Schichten schaffen oder bestehende abschaffen? Sollten Sie die Produktionstermine optimieren? Ein effektives Planungssystem wird Ihnen dabei helfen, diese Fragen schnell und zuverlässig zu beantworten.

Schritt 2: Verbesserung der Intelligenz des Planungssystems

Zusätzlich zur einfachen Untersuchung von möglichen Szenarien sollte das System auch optimale Lösungen auf Grundlage von Absatzprognosen und Produktionskapazitäten erstellen. Diese Lösungen bilden dann die Grundlage für die wöchentlichen Telefonkonferenzen.

Schritt 3: Vollständige Integration

Das ist das Ziel: eine einzige Supply-Chain-Planungsplattform, die Verkauf, Produktion, Beschaffung und Finanzen miteinander verbindet und es den Vertrieblern ermöglicht, innerhalb von Sekunden rentable und zutreffende Lieferfristen zuzusagen.

Ausgereifte S&OP-Prozesse können nur realisiert werden, wenn Sie das finale Ziel vor Augen haben und ständig auf dieses hinarbeiten – und dabei immer einen kleinen Schritt nach dem anderen machen. Um mehr über die Vermeidung von Fallstricken zu erfahren, laden Sie unser kostenloses Briefing “Top 4 Fallstricke bei S&OP-Implementierungen” herunter.

Arjen Heeres

Über Arjen Heeres

Nur wenige Dinge im Leben geben mir solch eine Genugtuung wie das Aufspüren von verstecktem Optimierungspotential. Mein Interesse für diese Kombination aus Betriebswirtschaft und Technik wurde bereits während meines Studiums geweckt, wo ich die Anwendung intelligenter Technologien bei der Lösung betriebswirtschaftlicher Probleme erforschte und den Master-Abschluss in Management Science an der Universität von Groningen erlangte. 2000 wurde ich dann COO bei Quintiq. Seitdem konnte ich zahlreiche Unternehmen der verschiedensten Branchen beim Ausschöpfen ihres Optimierungspotentials unterstützen. Was für eine Ehre!

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