Wenn Supply-Chain-KPIs nicht genügen

Aim higher concept.Wie versagen Supply-Chains, selbst wenn sie erfolgreich zu funktionieren scheinen?

Dan Gilmore, Chefredakteur von Supply Chain Digest, hat zu dieser Frage eine interessante Meinung. In seinem Artikel „Metric Strategies and Supply Chain Performance” geht Gilmore davon aus, dass viele Unternehmen zu niedrige KPI-Ziele haben. Sie setzen Ziele fest, von denen sie wissen, dass sie sie erreichen können, sie erreichen die Ziele und kommen dann zu dem Schluss, dass die Performance ihrer Supply-Chain gut sein muss – selbst wenn sie das gar nicht ist.

Das bringt uns zu einer weiteren Frage. Angenommen, alle Supply-Chain-KPIs wurden korrekt festgelegt, welches Ergebnis sollten Sie dann anstreben?

Bei einem KPI wie der Lieferperformance gibt es einen klaren theoretischen Bestwert: 100%. Erreichen Sie nur 90%, bleiben Sie offensichtlich um 10% hinter dem zurück, was Sie – zumindest theoretisch – erreichen könnten.

Beim KPI „Kosten” sieht die Sache ganz anders aus. Wie kann man beispielsweise überhaupt sicher sein, dass eine bestimmte Zahl auch für die niedrigst möglichen Kosten steht? Möglicherweise könnten die Kosten noch geringer sein. Möglicherweise sogar deutlich geringer.

Zwar ist es schwer, an belastbare Zahlen zu kommen, aber es ist möglich, einen Sinn für das Machbare zu entwickeln. Nehmen wir zum Beispiel einen Anbieter von Serviceleistungen im Außendienst. Die Planungsrestriktion mit den größten Auswirkungen auf die Kosten sind wahrscheinlich die Zeitfenster, in denen die Kunden bedient werden müssen. Um ein Gefühl dafür zu bekommen, um wie viel besser die Performance des Unternehmens ausfallen könnte, können wir eben diese Restriktion außer Acht lassen und die Pläne basierend auf der Annahme optimieren, dass es den Kunden gleichgültig ist, wann sie bedient werden. Selbstverständlich ist das eine lächerliche Annahme; sie kann aber durchaus als Ausgangspunkt dienen. Wenn sich herausstellt, dass die Kosten 40 Millionen Dollar betragen, wäre es unrealistisch, einen niedrigeren Wert anzustreben.

Im nächsten Schritt bringen wir die Restriktionen wieder ins Spiel. Wir können beispielsweise annehmen, dass die Zeitfenster 24 Stunden anstelle der üblichen einen Stunde betragen. Wie sehen jetzt die Kosten aus?

Sinn dieser Übung ist es, eine bestimmte Bandbreite des Machbaren auszuloten. Belaufen sich Ihre derzeitigen Kosten auf 53 Millionen Dollar und ergibt sich ein restriktionsfreier unterer Grenzwert von 51 Millionen, dann wissen Sie, dass Ihr Verbesserungspotenzial eher begrenzt ist. Kommen Sie hingegen auf 53 Millionen, wenn der restriktionsfreie untere Grenzwert 40 Millionen beträgt, bestünde ein erheblicher Verbesserungsspielraum.

Und damit zur nächsten Schwierigkeit. Es ist eine Sache zu sagen, dass die aktuellen KPI-Ziele zu niedrig sind. Es ist eine ganz andere Sache in der Lage zu sein, Supply-Chain-Pläne zu erstellen, mit denen sich die KPIs optimieren und erhebliche Verbesserungen erzielen lassen.

Den Planern zu sagen, welche Supply-Chain-KPIs sie verbessern sollten, ist zwar gut, aber nicht genug. Das A und O ist eine Supply-Chain-Planung, die maßgeblich von den einschlägigen KPIs gesteuert wird.

Wegen der Komplexität der Supply-Chain-Planungsaufgaben benötigen die Planer Unterstützung. Konkret müssen sie die Auswirkungen ihrer Pläne auf die KPIs sehen können und zwar noch bevor Entscheidungen getroffen werden. Diese Art der KPI-gesteuerten Planung geht über die Überwachung der Supply-Chain-Performance hinaus. Hier geht es darum, Pläne erstellen zu können, mit denen die Supply-Chain-KPIs optimiert werden und die Zahl der Verstöße gegen Restriktionen möglichst gering gehalten werden kann. Es geht um die Fähigkeit, Ihr Unternehmen aktiv auf die Unternehmensziele hin zu lenken.

Wenn beispielsweise die Lieferperformance ein zentraler Wettbewerbsvorteil ist, wäre es ratsam, diesem KPI eine größere Gewichtung zu geben. Dementsprechend könnten Pläne erstellt werden, mit denen Ihr Unternehmen in die gewünschte Richtung gelenkt würde.

Oder vielleicht ist es wichtig, die Umweltwirkung Ihres Unternehmens zu reduzieren. Wenn die in Ihren Prozessen eingesetzten Reinigungsflüssigkeiten umweltschädlich sind, könnten Sie die Kosten dafür in Ihrem Planungssystem erhöhen. Ein intelligentes Planungssystem würde dann automatisch den erforderlichen Reinigungsaufwand reduzieren, beispielsweise indem größere Chargen festgelegt würden oder die Reihenfolge der auf den Maschinen zu bearbeitenden Produktionsaufträge geändert würde.

Es genügt nicht, die richtigen Supply-Chain-KPIs festzulegen und die Supply-Chain-Performance zu überwachen. Um erfolgreich zu sein, benötigen Unternehmen eine lückenlose Kontrolle über ihre Geschäftsabläufe, wie sie durch eine intelligente Planung und Optimierung ermöglicht wird.

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Arjen Heeres

Über Arjen Heeres

Nur wenige Dinge im Leben geben mir solch eine Genugtuung wie das Aufspüren von verstecktem Optimierungspotential. Mein Interesse für diese Kombination aus Betriebswirtschaft und Technik wurde bereits während meines Studiums geweckt, wo ich die Anwendung intelligenter Technologien bei der Lösung betriebswirtschaftlicher Probleme erforschte und den Master-Abschluss in Management Science an der Universität von Groningen erlangte. 2000 wurde ich dann COO bei Quintiq. Seitdem konnte ich zahlreiche Unternehmen der verschiedensten Branchen beim Ausschöpfen ihres Optimierungspotentials unterstützen. Was für eine Ehre!

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